Tip:
Highlight text to annotate it
X
Management Innovation eXchange (MIX) uvádí
Znovuobjevení managementu pro 21. století
Gary Hamel
Je úžasné mít šanci
podělit se s vámi dnes o pár myšlenek
o tom, jak budujeme organizace,
které jsou vhodné pro budoucnost,
ale také o tom, jak budujeme organizace,
které jsou vhodné pro lidské bytosti.
Rád bych začal tím, že vás požádám,
abyste chvilku popřemýšleli *** otázkou:
Pokud byste měli udělat seznam
největších vyná***ů minulého století,
věcí, které změnily naše životy,
bez kterých si sotva dovedeme představit život,
co by byly věci, které byste na seznam umístili?
Jsem si jistý, že zde máte
spalovací motor, polovodiče,
všechna ta úžasná léčiva,
která si dnes užíváme,
pravděpodobně internet.
Dlouhý seznam věcí,
které nám usnadnily život,
udělaly ho zábavnějším
a já myslím, že všechny ty věci jsou důležité.
Proti tomu, co bylo řečeno,
bych namítl,
že jeden jediný nejdůležitější objev
uplynulého století
byl vyná*** managementu.
A možná to zní trochu divně.
Nepřemýšlíme o managementu jako o vynálezu.
Ale když se zamyslíte *** nástroji,
*** metodami, které používáme
ke spojování lidí,
abychom zmobilizovali a zorganizovali zdroje
pro účely produktivity,
to byl vyná***.
A přesto se budu hádat,
že budeme muset znovu objevit management -
způsob jakým vedeme, plánujeme, organizujeme,
najímáme, motivujeme.
Všechno tohle budeme muset znovu vynalézt,
protože dnes čelí organizace mnoha výzvám,
se kterými se nikdy nesetkaly.
Dovolte mi, abych vám ukázal kousek historie.
Vraťte se se mnou na chvilku do roku 1890,
120 let zpátky.
A pokud byste žili v USA,
Německu, Británii nebo kdekoliv v takzvaném vyspělém světě,
viděli byste, že roce 1890 je zhruba 90 % lidí
pořád v zemědělství,
průměrná výrobní společnost bude mít méně než 4 zaměstnance,
takže jsou to velmi fragmentované, velmi malé organizace.
To byl svět roku cca 1890.
A během, doslova, jediné následující generace,
se to všechno změnilo.
V roce 1915, o 25 let později,
vyrábí Fordova automobilová společnost více než půl milionů automobilů ročně,
US Steel se stává první společností na světě, která má tržní hodnotu 1 miliardu dolarů.
A v tom krátkém úseku času, během jedné generace,
byly vynalezeny téměř všechny nástroje moderního řízení.
Plat za výkon.
Tvorba rozpočtů.
Návrh úkolů.
Rozdělování společností.
Management značky.
Všechny nástroje a metody managementu, které dnes najdete
v organizacích po celém světě,
prakticky všechny byly vynalezeny před rokem 1920.
A většina z nich byla navržena jednotlivci, kteří se narodili
v polovině 19. století.
To je to, co můžeme nazvat Management 1.0.
Popravdě, pokud uděláte graf
vývoje managementu během posledního sta let,
bude sledovat, dejme tomu, klasickou technologickou S křivku.
Spousta inovací před sto lety,
spousta nového myšlení, a pak, postupem času,
se tempo evoluce zvolna zpomaluje.
A pokud se vrátíte 50-60 let zpět v našich pracovních životech,
způsob, jakým řídíme, se sotva změnil.
Takže v mnoha smyslech
principy, nástroje, metody managementu,
které nacházíme v organizacích,
tyhle všechny jsou dědictvím, jsou to pozůstatky po
guru, bývalých ředitelích, myslitelích managementu,
kteří jsou už dlouho mrtví, dlouho v důchodu, nebo dlouho bez zubů,
a přesto je to jejich pohled na management, který řídí naše organizace.
A já si myslím, že to potřebujeme změnit.
Myslím, že je čas to změnit
a rád bych chvíli mluvil o tom proč.
Myslím si, že 1. výzva, které dnes čelíme,
je naprosto nová.
Jsme doslova první generací v historii,
která se musí zabývat zvratem v rychlosti změny.
Doslova - změna se změnila
a změnila celé naše životy.
Žijeme ve světě, který působí jako kompletně tvořený interpunkcí
a velmi málo rovnováhou.
Změna je pobuřující, neúprosná, je vždy překvapivá.
Ale zamyslete se *** tím na moment.
Zamyslete se *** exponenciální křivkou,
představte si prostě exponenciální křivku.
A přemýšlejte *** věcmi v našem světě,
které se právě teď mění v exponenciálním tempu.
Jen se *** tím na chvilku zamyslete.
Které věci se mění exponenciální rychlostí?
Emise CO2?
Rostou exponenciální rychlostí.
Počet připojení k internetu ve světě?
Také s touhle křivkou.
Množství uložených dat kolem?
Stejná křivka.
Množství mobilních zařízení připojených k webu
také roste s takovou křivkou.
Počet genomů, které jsme sekvenovali
také s podobnou křivkou.
A můžu vám říct, že pokud byste se vrátili 100 let zpátky,
nebylo by tam nic, co by se měnilo s exponenciální křivkou.
Tohle je úplně nové.
Ale čelíme dalším výzvám.
Druhý typ elementárního faktu pro většinu firem na světě
je hyperkonkurence.
Pokud se vrátíte o pár let,
existovala celá řada omezení, která chránila
existující firmy před soukolím volného obchodu.
A tyhle bariéry chránily marže firem,
umožnili vám udržovat vysoké ceny,
nafukovaly marže,
jak se tyhle bariéry rozpadaly,
každá společnost se dostala do souboje tělo na tělo,
aby ubránila své marže, své pozice na trhu,
a jediný způsob, jak na to, je pomocí inovace.
Takže zatímco zrychlující se změny vyžadují od společnosti větší přizpůsobivost,
ono soukolí volného obchodu nutí společnosti být kreativnější, vynalézavější.
Každý den si musíte své místo na trhu zasloužit.
3. výzva, které dnes organizace čelí.
A možná dokonce ta nejnaléhavější.
Také žijeme ve světě,
kde se samotná znalost stává obchodním artiklem.
Kde je pro jakoukoliv organizaci těžší a těžší
se opravdu odlišit,
přinést na trh něco opravdu nového a jedinečného.
Znalosti dnes mizí velmi velmi rychle.
Protože vaši dobří lidé jdou pracovat pro vaši konkurenci.
Protože máte po celém světě armádu konzultantů,
která hodnotí tyhle společnosti a přesouvá znalosti
od rychlých k pomalým a od chytrých k těm méně chytrým.
Protože všechny tyhle společnosti využívají stejnou síť partnerů a dodavatelů,
což je další cesta pro přesouvání všech těch znalostí.
Takže v našem světě je to mnohem méně o tom,
jakou znalostní výhodu mám právě teď,
ale spíš o tom, jak rychle vytvářím novou znalost.
S důrazem na slovo "vytvářet".
Takže jsme mluvili o 3 poměrně závažných problémech,
kterým organizace čelí.
Jak vybudujete společnost,
která se dokáže měnit tak rychle jako změna sama?
Jak vybudujete společnost,
kde inovace je prací každého, celou dobu, každý den?
A jak vybudujete společnost,
kde vám lidé chtějí věnovat plody
své iniciativy, kreativity a vášně?
Já věřím, že společnosti, kterým se během následující dekády a dál bude dařit,
budou ty, které v tomto zaznamenají pokrok.
Společnosti, které rozvinou své modely řízení
rychleji než jejich konkurence.
Ve směrech, které je učiní přizpůsobivějšími,
inovativnějšími a zajímavějšími místy pro práci.
Otázkou teď je,
co uděláte, abyste tento proces urychlili.
Společnosti velmi těžce pracují, aby toho dosáhly.
Nevím, jestli už uspěly,
ale skutečně se snaží.
Je tu indická společnost,
IT společnost poskytující služby,
jedna z nejprogresivnějších, nejrychleji rostoucích IT společností v Indii.
Desetitisíce zaměstnanců.
A celý jejich měřitelný model je založen na principu obrácené zodpovědnosti.
Spousta společností mluví o otočení pyramidy vzhůru nohama,
ale je to spíš vzácnost.
Ale tihle lidi to opravdu zkouší,
dovolte mi ukázat pár věcí, co dělají.
Mimochodem, tohle je společnost, kde každý zaměstnanec hodnotí svého šéfa
a šéfa svého šéfa
a všechna tahle hodnocení jsou publikována online.
Snaží se aktualizovat a hodnotit svou strategii,
vzali všechny jakoby "tajné korporátní strategie",
rozdistribuovali je mezi všechny zaměstnance,
zapojili 8 000 lidí,
aby pomohli vymyslet a vybudovat tyhle strategie.
To je druh obrácené zodpovědnosti.
Také v této firmě investovali do systému pro sledování problémů.
Pokud jste zaměstnanec nejnižší úrovně, nebo jakékoliv úrovně
a nesouhlasíte s rozhodnutím svého šéfa,
nebo máte pocit, že se k vám HR zachovalo zle,
že trvá moc dlouho proplacení vašich výdajů,
na kterékoliv z těch vnitřních oddělení, u nichž máte pocit, že správně neplní své úkoly,
můžete to nahlásit jako problém.
Takže tady je moje stížnost,
mimochodem tyhle stížnosti jsou viditelné, jsou transparentní napříč organizací.
A tenhle problém může být uzavřen pouze tím zaměstnancem.
Takže manažer se na to musí podívat a říct něco jako:
O co jde, pokusím se tomu porozumět, podívejme se, jak to napravit,
nebo alespoň říct, proč to tak je,
a pak můžete říct, chápu, děkuji mnohokrát a uzavřít stížnost.
Kterákoliv stížnost, která se nevyřeší do 24 hodin
je postoupena vyšší úrovni managementu.
To je obrácená zodpovědnost.
Lidé udržují své manažery zodpovědné.
Opravdu mi pomáháte uspět v mé práci?
A důvod, proč si společnost myslí, že je to tak důležité,
je, že vám řeknou, že všechny hodnoty jsou vytvořeny
při kontaktu zaměstnance se zákazníkem,
práce manažera je motivovat k inovacím,
ale výslovně říkají zaměstnancům - ty jsi důležitější než tvůj manažer.
Slyšel jsem mantru téhle společnosti HCL Technologies.
A ta mantra je:
Nejprve zaměstnanci, pak zákazníci.
A jak často slyšíte někoho tohle říct?
A CEO Veneet Nayar se postavil před skupinu svých zákazníků -
- CIO z velkých světových společností,
a řekl jim: Omlouvám se, ale pro mě nejste na prvním místě.
Protože dokud se nepostarám o své zaměstnance, nepostarají se oni o vás.
Takže jakoukoliv změnu chcete udělat, miřte vysoko a začněte makat.
Ale nespokojte se s imitací cizích osvědčených postupů,
protože já si myslím, že to už není dost.
Takže to je číslo jedna:
Inovace vždy začíná s tímto typem snahy,
je potřeba změnit management, stejně jako všechno ostatní.
Číslo 2.
Být inovátor v managementu
jako jakýkoliv jiný druh inovátora,
znamená, že budete ochotní zpochybnit manažerská dogmata.
Musíte zpochybňovat zakotvené, neprozkoumané, plakátové domněnky,
které nás obklopují a omezují úroveň naší svobody.
Vraťme se k takové základní otázce.
K řešení jakého problém byl management vynalezen?
Před sto lety - jaké problémy se ti lidé snažili řešit?
Mohu vám říct, že to nebyly problémy jako přizpůsobivé, inovativní a inspirující pracovní prostředí.
Problém, který se snaží vyřešit, je,
jak přeměníte lidské bytosti v polo-programovatelné roboty.
Jak změníme pomocníky na farmě, pomocnice v domácnosti
a řemeslníky tak,
že se objeví na čas, stoupnou si ke stroji a budou dělat to samé znovu a znovu.
To jsme chtěli a kupodivu jsme i uspěli.
Takže dostat tohle uspořádání do naší DNA, to byl cíl, kterému to sloužilo.
Takže teď se musíme vrá*** a napadnout některé tyhle základní domněnky.
Takže zaprvé, musíte mít ctižádostivost,
zadruhé, musíte jít proti proudu,
Zatřetí
musíte být ochotni učit se z periférie.
Inovace v řízení,
opět jako jakákoliv jiná inovace,
vychází z periferie, nezačíná v hlavním proudu.
Pokud se díváte na velké společnosti ve Fortune 500,
které všechno vedou, pravděpodobně to nepřijde odsud.
Může se to stát o 3-4 úrovně níž,
ale nebude to vycházet z vedení těchto velkých organizací.
Platí to v umění, hudbě, literatuře, módě - budoucnost vzniká na periferii.
Pokud opravdu chcete vidět budoucnost managementu,
musíte se podívat na nějaká velmi neobvyklá místa
a já vám řeknu, že jedno z nejlepších míst, kam se teď podívat,
je web.
Myslím to tak, že management je v zásadě feudální systém.
Pokud se podíváte na web
úplně to neplatí.
Web je něco jako globální operační systém pro inovaci.
Takže mám pocit,
že takové hodnoty, které charakterizují web,
budeme muset implantovat do našich organizací.
Hodnoty jako otevřenost, meritokracie, flexibilita, spolupráce,
všechny tyhle hluboké hodnoty, zapomeňte na technologii,
všechny tyhle se musí stát hodnotami našich organizací.
Proč?
Protože web už je přizpůsobivý,
už je inovativní, už je neuvěřitelně poutavý,
má všechny charakteristiky, které naším organizacím chybí.
Takže pokud chcete být inovátor v managementu,
otázka, kterou si musíme začít klást, je:
Jak přenesete, nejen nástroje,
to je občas takové povrchní,
ale jak budete uvažovat o těch hlubokých principech na webu
a jak je zapracujeme do našich organizací.
Řekli nám, že ve skutečnosti nemůžeme změnit organizace, ve kterých pracujeme.
Že tuhle šanci nemáme.
To je šéf HR, to je viceprezident pro plánování, to je CEO.
Nesmysl.
Tam se to pravděpodobně nestane.
Stane se to u lidí jako Jeff Severts z Best Buy,
Stane se to s lidmi jako Ross Smith uprostřed Microsoftu,
který vytvořil to úžasné hnutí Grassroots na základě důvěry.
Stane se to s chlapíkem jako Jordan Cohen z Pfizeru,
který vytvořil způsob, jakým mohou obyčejní zaměstnanci
outsourcovat nudnou část své práce
bez toho, aby museli žádat o svolení.
To jsou místa, kde se to stane.
Protože já si myslím, že poprvé od průmyslové revoluce
nemůžete vybudovat společnost, která je vhodná pro budoucnost
bez toho, aby byla vhodná pro lidské bytosti.
A měli bychom být vděční, že jsme dostali tuhle šanci.
Protože ti průkopníci managementu před sto lety
se snažili bojovat proti jádru toho, co znamená být člověkem.
Ale my ne.
Pravdou je, že my jako lidské bytosti jsme neuvěřitelně přizpůsobiví.
Jsou zde mezi námi lidé, kteří změnili své kariéry.
Uprostřed života se vrátili do školy.
Možná změnili kontinenty.
Museli se vyrovnat s ohromnými osobními tragédiemi, náročnými okolnostmi
Jsme prostě jako lidské bytosti nesmírně odolní.
Takže v mnoha ohledech už lidské bytosti mají ty základní předpoklady,
které organizacím chybí.
Protože tyhle organizace v sobě mají zabudovaný model řízení,
který byl vytvořen k jinému účelu.
Není to jedno proti druhému, musíme pracovat s oběma.
Moje dnešní ***ěje pro vás je, že v jakkoliv malé míře,
ať už pracujete pro jakoukoliv organizaci,
stanete se šampiónem pro budoucnost.
A stanete se inovátorem managementu, který je předurčen k vytvoření organizace,
která naplno využije a naplno ocení dary každého jednoho člověka,
který tam každý den přichází.
Díky moc.
Titulky: Václav Pavlín